STRATEGIC MANAGEMENT
Rabu, 11 Juli 2012
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN: Perspektif Balanced Scorecard dalam Pengelolaan Pe...
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN: Perspektif Balanced Scorecard dalam Pengelolaan Pe...: A. Perspektif Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) merupakan pendekatan baru terhadap manajemen, yang dikembangkan pada tahun 1990-an...
MANAJEMEN KINERJA: Perspektif Balanced Scorecard
MANAJEMEN KINERJA: Perspektif Balanced Scorecard: A. Perspektif Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) merupakan pendekatan baru terhadap manajemen, yang dikembangkan pada tahun 1990-...
MANAJEMEN KINERJA: Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Menggunakan B...
MANAJEMEN KINERJA: Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Menggunakan B...: Kinerja adalah ukuran keberhasilan dari setiap bisnis. Berbagai teknik pengukuran kinerja telah dikembangkan untuk memberikan gambaran yang ...
MANAJEMEN KINERJA: BALANCE-SCORDCARD SEBAGAI ALAT UKUR KINERJA PERUS...
MANAJEMEN KINERJA: BALANCE-SCORDCARD SEBAGAI ALAT UKUR KINERJA PERUS...: Pendahuluan Perusahaan perlu melakukan evaluasi terhadap kinerjanya untuk mengetahui kondisi dan pertumbuhan bisnisnya Kinerja merupakan sa...
MANAJEMEN KINERJA: BALANCE SCORECARD
MANAJEMEN KINERJA: BALANCE SCORECARD: BALANCE-SCORDCARD SEBAGAI ALAT UKUR KINERJA PERUSAHAAN Oleh: Dr.Eddi Suprayitno, SE.,MM. ABSTRAK Perusahaan perlu melakukan evaluasi t...
Sabtu, 07 Juli 2012
BALANCE-SCORDCARD SEBAGAI ALAT UKUR KINERJA PERUSAHAAN
Oleh:
Dr.Eddi Suprayitno, SE.,MM.
Perusahaan perlu melakukan evaluasi terhadap kinerjanya untuk
mengetahui kondisi dan pertumbuhan bisnisnya. Kinerja merupakan salah satu
indikator ukuran keberhasilan dari setiap bisnis. Penilaian kinerja merupakan
hal yang sangat esensial bagi suatu perusahaan untuk memenangkan persaingan di
pasar global. Kinerja yang merupakan tolok ukur yang selalu digunakan
perusahaan akan terlihat secara transparan jika alat yang digunakannya valid
dan rentable. Untuk berbagai teknik
pengukuran kinerja telah dikembangkan untuk memberikan gambaran yang tepat dari
setiap bisnis. Kaplan dan Norton pada tahun 1990-an mengemukakan bahwa Balanced
Scorecard (Kartu Skor Keseimbangan) merupakan salah satu teknik yang dapat
digunakan untuk mengukur kinerja dengan berdasarkan
empat perspektif, yaitu; perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif
kartu skor ini menawarkan suatu keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan
panjang, Hasil yang diinginkan merupakan pemicu kerja dari hasil tersebut;
serta tolak ukur yang pasti dan tolak ukur yang lebih lunak dan subyektif.
A.
PENDAHULUAN
Kondisi Perekonomian Indonesia yang terpuruk sejak krisis moneter
tahun 1998 lalu menyisakan banyak permasalahan. Hal ini dapat dilihat dari
nilai tukar rupiah terhadap dolar yang masih belum stabil, harga bahan bakar
dan tarif listrik yang terus - menerus naik, serta tarif pajak yang meningkat.
Di sisi lain, globalisasi dan perdagangan bebas dunia merupakan tantangan ke
depan yang harus dihadapi, sehingga, suasana kompetisi yang tinggi akan
terjadi. Persaingan datang tidak ha-nya dari perusahaan dalam negeri tapi juga
dari perusaha-an asing.
Perubahan lingkungan usaha
dan karakteristik bisnis tersebut menghendaki pe-rubahan paradigma manajemen
perusahaan. Perusahaan yang siap berkompetisi harus memiliki manajemen yang
efektif. Setiap aktivitas bisnis yang dilakukan harus berpijak pada visi-misi
dan strategi perusahaan yang telah dirumuskan sebelumnya. Hal ini selain untuk
membuat sinergi seluruh komponen perusahaan juga memudahkan pengukuran kinerja.
Dengan ukuran yang jelas, setiap penyimpangan yang terjadi akan mudah terdeteksi.
Selanjutnya antara pengukuran kinerja dengan realita akan diperoleh informasi
yang memudahkan pengujian terhadap kebijaksanaan bahkan strategi perusahaan
yang terbukti tidak handal terhadap persaingan.
Perkembangan teknologi informasi yang
cepat telah mengubah pola persaingan perusahaan dari persaingan industri
menjadi persaingan informasi, yang pada akhirnya mengubah acuan yang dipakai
untuk mengukur kinerja suatu perusahaan. Alat ukur kinerja konvensional yang
memfokuskan pada kinerja finansial tentunya harus bergeser dengan pengukuran
kinerja bukan finansial, seperti kepuasan pelanggan, inovasi produk, pengembangan
perusahaan dan karyawan yang mempunyai rasa memiliki terhadap per-usahaan.
Apabila unsur-unsur tersebut
dikembangkan secara terus-menerus maka akan tercipta suatu kompetensi yang
kuat. Alat ukur ini digunakan oleh pihak manajemen sebagai acuan untuk
mengambil keputusan dan mengevaluasi kinerja manajemen dari unit terkait organisasi
perusahaan. Begitu pula bagi organisasi, alat ukur ini dipakai untuk
mengkoordinasikan level manajer yang nantinya akan memberikan kontribusi
terhadap keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran.
Untuk
tujuan diatas, kartu skor keseimbangan menawarkan pengukuran kinerja bisnis.
Kartu skor keseimbangan hadir untuk menterjemahkan visi dan strategi perusahaan
ke dalam suatu pengukuran perfoma yang komprehensif yang memberikan kerangka
kerja untuk pengukuran strategi dan sistem manajemen. Kartu skor keseimbangan
bukan hanya menekankan bagaimana perusahaan meraih tujuan finansial saja,
tetapi juga memperhatikan penggerak kinerja tujuan finansial tersebut.
B. PERSPEKTIF BALANCE SKORECARD
Balance scorecard merupakan metode yang
bertujuan untuk menekankan adanya keseimbangan antara factor eksternal dan internal untuk pengukuran
kinerja perusahaan. Keseimbangan pertama adalah antara pengukuran eksternal
untuk pemegang saham dan pelanggan dengan pengukuran internal dari proses
bisnis internal, inovasi dan proses belajar dan pertumbuhan. Keseimbangan
berikutnya adalah antara pengukuran hasil usaha masa lalu dengan pengukuran
yang mendorong kinerja masa mendatang. Keseimbangan terakhir adalah antara unsur
obyektifitas, yaitu pengukuran berupa hasil kuantitatif yang diperoleh secara
mudah, dengan unsur subyektifitas, yaitu pengukuran pemicu kinerja yang
membutuhkan pertimbangan.
Kartu skor keseimbangan merupakan suatu
sistem manajemen yang menjabarkan misi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan
operasional dan tolak ukur kinerja. Kartu skor keseimbangan memiliki
karakteristik komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. Kartu skor
keseimbangan memperluas perspektif yang dicakup dalam pengukuran kinerja, dari
yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga
perspektif lainnya. Kartu skor keseimbangan mewajibkan personel untuk membangun
hubungan sebab akibat di antara berbagai tolak ukur yang dihasilkan dalam
perencanaan. Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus
mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun
tidak langsung. Keseimbangan di antara keempat perspektif dalam Kartu skor
keseimbangan yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan
kinerja keuangan yang berjangka panjang.
Komponen
pembentuk kartu skor keseimbangan terdiri dari empat perspektif yaitu, perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan.
Perspektif
keuangan merupakan fokus utama dari tujuan dan ukuran di antara keempat
perspektif lainnya. Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah strategi
perusahaan, implementasi dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar
pada kontribusi laba yang diperoleh perusahaan.
Tujuan dan
sasaran finansial akan berbeda pada tiap tahapan siklus bisnis. Kaplan dan
Norton (2000: 42) menidentifikasikan tiga tahapan siklus kehidupan bisnis,
yaitu:
a.
Bertumbuh
Dalam tahap bertumbuh, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus
kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Tujuan finansial
perusahaan pada tahap ini adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan
tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai segmen pasar, kelompok pelanggan, dan
wilayah yang telah ditargetkan.
b.
Bertahan
Tahapan bertahan terkait dengan profitabilitas, yang biasanya
dinyatakan dengan memakai ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti
laba operasi dan marjin kotor. Juga beberapa ukuran lain seperti tingkat pengembalian
investasi, pengembalian modal yang diberdayakan dan nilah tambah ekonomis;
c.
Menuai
Tujuan finansial pada tahap menuai adalah arus kas operasi
(sebelum depresiasi) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.
Perspektif pelanggan merupakan suatu indikator pelanggan dan
segmen pasar yang akan dimasuki, yang telah diidentifikasikan oleh perusahaan.
Segmen pasar adalah sumber pendorong penghasilan tujuan finansial perusahaan.
Suatu pernyataan manajemen terkini adalah pentingnya fokus pada pelanggan dan
kepuasan pelanggan, sehingga apabila pelayanan perusahaan tidak memuaskan para
pelanggan, maka mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan
mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan dapat menurunkan jumlah
pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan perusahaan terlihat
baik. Menurut Kaplan dan Norton (2000: 59), perspektif pelanggan mempunyai dua
kelompok pengukuran yaitu pengukuran yang berpusat pada pelanggan dan proposisi
nilai pelanggan.
Proses bisnis internal
perusahaan mengedepankan analisis terhadap nilai jaringan. Manajemen mengidentifikasi
proses bisnis secara kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Peranan kartu
skor dalam perspektif ini untuk memudahkan manajer mengetahui seberapa baik
bisnis mereka berjalan dan apakah produk atau jasa yang dihasilkan telah sesuai
dengan misi perusahaan; oleh karena itu dirasakan perlu untuk menentukan rantai
nilai internal yang lengkap. Kaplan dan Norton
(2000: 83) membagi rantai nilai proses bisnis internal menjadi tiga kategori,
yaitu proses inovasi, operasi dan layanan purna jual.
Menurut Kaplan dan Norton
(2000: 110), ada tiga kategori utama dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
yaitu kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, serta motivasi, pemberdayaan,
dan keselarasan. Dalam menetapkan tujuan pekerja, terdapat tiga pengukur-an
utama yang berlaku umum, yang kemudian dikombinasikan dengan faktor pendorong
yang dapat disesuaikan de-ngan situasi tertentu. Tiga pengukuran tersebut
adalah kepuasan pekerja, retensi pekerja dan produktivitas pekerja.
Walaupun motivasi dan
keahlian pegawai telah cukup mendukung proses pencapaian tujuan perusahaan,
namun tetap diperlukan informasi yang berhubungan dengan pelanggan, proses
internal, dan konsekuensi keputusan finansial perusahaan. Oleh karena itu
dibutuhkan sistem informasi yang memadai, agar kebutuhan manajemen dan pe-gawai
atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat terpenuhi dengan baik.
C. BALANCE SCORECARD ALAT UKUR KINERJA
Keterbatasan pengukuran
kinerja konvensional mengharuskan terciptanya suatu komposisi pengukuran
kinerja yang lebih tepat diterapkan pada era bisnis yang sangat kompetitif dan
kemajuan teknologi yang demikian canggih. Kartu skor keseimbangan hadir sebagai
suatu metode alternatif pengukuran kinerja yang komprehensif, koheren, terukur
dan seimbang.
Kartu Skor Keseimbangan
(Balance-Scorecard) dikembangkan sebagai
sistem pengukuran kinerja yang memungkinkan para eksekutif memandang perusahaan
dari berbagai perspektif secara simultan. Kartu skor keseimbangan memberikan
gambaran kepada manajemen dan organisasi bisnis untuk memandang perusahaan dari
empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan,
serta proses bisnis internal, yang menghubungkan pengendalian operasional
jangka pendek ke dalam visi dan strategi bisnis jangka panjang. Kartu skor
keseimbangan menekankan bahwa semua ukuran finansial dan bukan finansial harus
menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan.
Tujuan dan ukuran yang digunakan dalam kartu skor keseimbangan bukan hanya
sekelompok ukuran kinerja finansial dan bukan finansial khusus saja, melainkan
semua tujuan dan ukuran tersebut diturunkan melalui suatu proses mulai dari
karyawan paling bawah sampai manajemen atas, yang digerakkan oleh misi dan
strategi unit bisnis.
Kartu Skor Keseimbangan (Balance-scorecard) mengukur sasaran stratejik
yang sulit untuk diukur. Sasaran stratejik di perspektif pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah
diukur, namun dalam pendekatan kartu skor keseimbangan di ketiga perspektif non
keuangan tersebut ditentukan ukurannya sehingga dapat diwujudkan untuk mengukur
kinerja perusahaan.
Ada beberapa pengukuran yang
dapat dilakukan perusahaan dalam memotivasi para pekerja sehingga mempengaruhi
peningkatan kinerja perusahaan.
Kartu Skor Keseimbangan (Balance-scorecard) dengan tujuan dan ukuran finansial harus memainkan
peran ganda, menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan
menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif kartu skor lainnya. Untuk
menyederhanakan, kartu skor keseimbangan (balance-scorecard) mengindentifikasikannya menjadi tiga tahap,
yaitu tahap pertumbuhan, bertahan dan menuai.
Tujuan finansial keseluruhan perusahaan dalam
tahap pertumbuhan adalah peningkatan persentase pertumbuhan pendapatan dan
tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan
wilayah. Tujuan finansial pada tahap
bertahan akan bertumpu pada ukuran finansial tradisional, seperti pengembalian
modal yang diberdayakan, laba operasi dan marjin kotor. Sebagian perusahaan
akan memakai berbagai ukuran financial baru, seperti nilai tambah ekonomis dan nilai
pemegang saham. Tujuan financial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai
adalah arus kas operasi dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. Setiap
investasi harus memberikan pengembalian kas yang segera dan pasti.
Dalam perspektif pelanggan, selain keinginan
untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus
menerjemahkan pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan
dengan pasar dan pelanggan yang spesifik. Kelompok ukuran pelanggan utama pada
umumnya sama untuk semua jenis perusahaan. Kelompok ini terdiri dari ukuran
pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan, dan
profitabilitas pelanggan.
Dalam persepktif proses bisnis internal,
kartu skor keseimbangan menetapkan tiga model dari proses bisnis utamanya, yaitu
proses inovasi, operasi dan layanan purna jual. Bagi banyak perusahaan, menjadi
efektif, efisien dan tepat waktu dalam proses inovasi lebih penting daripada
menjadi hebat dalam proses operasi sehari-hari yang telah menjadi fokus
tradisional dari literature rantai nilai internal. Proses operasi merupakan gelombang
pendek penciptaan nilai dalam perusahan. Dimulai dengan diterimanya pesanan
pelanggan dan diakhiri dengan penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan.
Proses ini menitikberatkan kepada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang
ada secara efisien, konsisten dan tepat waktu. Tahap terakhir nilai rantai internal
adalah layanan purna jual. Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai
aktifitas perbaikan, penggantian produk yang rusak dan yang dikembalikan, serta
proses proses pembayaran, seperti administrasi kartu kredit. Proses layanan
purna jual bertujuan
untuk
memuaskan pelanggan.
Pengalaman dalam membangun kartu skor
keseimbangan di berbagai perusahaan jasa dan manukfatur telah mengungkapkan
tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu
kapabilitas pekerja, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan
dan keselarasan. Gagasan untuk meningkatkan proses dan kinerja untuk pelanggan
harus datang dari pekerja lini yang paling depan yang paling dekat dengan
proses internal dan pelanggan perusahaan. Dalam kapabilitas pekerja ada tiga pengukuran
yaitu: kepuasan pekerja, retensi pekerja dan produktifitas pekerja. Para
pekerja garis depan perlu mendapatkan informasi yang akurat dan tepat waktu
tentang setiap hubungan yang ada antara perusahaan dengan pelanggan. Tujuan
pembelajaran dan pertumbuhan terfokus pada iklim perusahaan yang mendorong
motivasi dan inisiatif pekerja. Hal ini dapat diukur dengan melakukan survei
terhadap motivasi, pemberdayaan dan keselarasan pekerja.
D.
PENUTUP
Pengukuran kinerja bisnis
konvensional menekankan pada aspek finansial perusahaan. Laporan keuangan
menjadi tolok ukur yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja perusahaan. Namun,
pengukuran yang hanya mengedepankan aspek finansial ini menimbulkan berbagai keterbatasan.
Oleh karena itu, kehadiran kartu skor keseimbangan sebagai metode peng-ukuran
kinerja yang komprehensif dirasakan memberikan penilaian yang lebih memadai
bagi perusahaan. Karena selain tolok ukur keuangan, metode ini juga mengukur
perspektif nonkeuangan, seperti pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan menyusun dan menerapkan kartu skor
keseimbangan, pengukuran kinerja diharapkan telah mencakup setiap aspek yang
mempengaruhi organisasi bisnis untuk tetap bertahan dalam persaingan usaha.
Kartu Skor Keseimbangan (Balance
Scorecard) merupakan strategi bagi
perusahaan untuk meningkatkan kinerjanya. Hal ini sudah dibuktikan oleh banyak
perusahaan/organisasi yang berhasil
dalam meningkatkan kinerja perusahaannya. Untuk mencapai peningkatan kinerja
tersebut perusahaan/organisasi dipersyaratkan untuk konsisten dan disiplin
dalam menerapkan balance-scorecard secara terfokus dan professional, saya yakin perusahaan anda akan
berhasil.
DAFTAR
PUSTAKA
Ciptani, Monika
Kussetya. 2000. “Kartu skor keseimbangan Sebagai Pengukuran Kinerja Masa
Depan: Suatu Pengantar”, Jurnal Akuntansi dan Keuangan, Puslit Petra;
No. 1 Vol 2.
Hongren, Charles
T., dkk. 1997. Akuntansi di Indonesia. Jilid 1. Salemba Empat: Jakarta.
Husnan,
Suad.1995. Manajemen Keuangan: Teori dan Penerapan (Keputusan Jangka
Pendek). Edisi 3. Jilid 2. YKPN: Yogyakarta.
Ikatan Akuntan
Indonesia. 1999. Standar Akuntansi Keuangan. Salemba Empat: Jakarta
Kaplan, Robert
S., dan David P. Norton. Diterjemahkan oleh Peter P. Yosi Pasla MBA. 2000. Kartu
skor keseimbangan: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Erlangga:
Jakarta.
Mulyadi. 2001. Kartu
skor keseimbangan: Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda
Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat: Jakarta
Mulyadi. 2002. Akuntansi
Manajemen: Konsep, manfaat dan Rekayasa. Edisi 3. Salemba Empat: Jakarta
Munawir, S.
1998. Analisa Laporan Keuangan. Liberty: Yogyakarta.
Imelda, R.H.N.
2004. “Implementasi Kartu skor keseimbangan Pada Organisasi Publik”, Jurnal
Akuntansi dan Keuangan, Puslit Petra; No. 2 Vol 6.
Yuwono, Sony,
dkk. 2002. Petunjuk Praktis Penyusunan Kartu skor keseimbangan.
PT Gramedia Pustaka Utama: Jakarta.
Langganan:
Postingan (Atom)